Het CIT moet veranderen

Gymles. Zonder dat je het kunt helpen, is dat wat er bij je opkomt als je ‘maak zelf maar teams’ hoort: die gymlessen op school, trefballen in vier groepen, maak zelf maar teams.

Het Centrum voor Informatietechnologie (CIT) van de RUG is geen schoolklas en de medewerkers gaan niet trefballen. Maar ze moeten wel teams maken. Zelf.

De 250 medewerkers van het CIT, de mensen die je inschrijvingen in Progress en Studielink ondersteunen, Big Data-onderzoek en digitaal toetsen faciliteren, die Nestor en Eduroam aan de praat houden, moeten een ‘transitie’ ondergaan. Ze moeten zichzelf in teams verdelen, en ze vrezen voor gymlesachtige taferelen en totale chaos. Eind maart eiste de Dienstraad opheldering in een brief.

Spotify

‘We willen de gebruiker, de klant, veel meer bij de dienst betrekken’, legt Ronald Stolk uit. Hij is directeur van het CIT, ‘de transitie’ komt uit zijn koker. Aanleiding is een evaluatierapport uit 2016, van een commissie van stakeholders uit de universiteit. ‘Daaruit bleek dat het CIT heel goed is in informatietechnologie, in producten en diensten verzorgen, maar niet zozeer op de eindgebruiker is gericht.’

Wat het CIT levert is goed, vond de commissie, maar de organisatie is zo versnipperd en onlogisch ingedeeld dat de klanten – medewerkers en studenten – weinig benul hebben wie er nu precies wat levert. Binnen één afdeling worden vaak verschillende dingen gedaan. En de enige afdeling waar klanten gemakkelijk rechtstreeks contact mee hebben, is de CIT Servicedesk – een op zichzelf staande afdeling, die dus weer de klantenservice regelt voor álle andere afdelingen.

Maak zelf maar teams. De spelregels ontdekken we samen, gaandeweg

Dat moet handiger kunnen, dacht Stolk. Hij zag het ook, in de praktijk, bij muziekstreamservice Spotify bijvoorbeeld. ‘Spotify is ingedeeld in teams om een dienst heen. Elk team gaat over één specifieke dienst.’

Spelregels

Zo moet het CIT er ook uit komen te zien. In plaats van negen afdelingen komen er zo’n 25 teams. De mensen die verstand hebben van hardware komen bij elkaar, de mensen die applicaties maken, de mensen die zorgen voor studentinschrijvingen, et cetera. In elk team moeten zo’n tien medewerkers terecht komen, en het is de bedoeling dat ze zelfstandig hun product of dienst leveren, in samenspraak met klanten.

‘De mensen op de werkvloer kennen de diensten beter dan ik’, zegt Stolk. ‘Dus geloof ik dat ze zelf het beste weten hoe ze zich moeten indelen. Het is wat ongebruikelijk, maar ik heb gezegd: maak zelf maar teams. De spelregels ontdekken we samen, gaandeweg.’

Als Ronald Stolk vertelt over de transitie, dan doet hij dat met onverholen enthousiasme. Hij heeft er zin in. Als de mensen van de werkvloer erover vertellen, klinken ze anders.

Vooropgesteld dát ze iets over de transitie kwijt willen, want eigenlijk zijn ze daar een beetje huiverig voor. ‘Het wordt bepaald niet gewaardeerd als je kritiek uit’, zegt een medewerker, die om die reden anoniem wil blijven.

Eigen stukje

Toch zit hij met vragen. Over de meest basale dingen, zoals hoe je nu eigenlijk een team maakt. ‘Ja, op basis van je werkzaamheden. Maar je doet vaak heel verschillende dingen, dat past niet precies in één team. En je mag maar in twee teams tegelijk, dus er zullen waarschijnlijk mensen ander werk moeten gaan doen.’

Ons is nooit duidelijk gemaakt hoe wij klantgerichter moeten gaan werken

Zelf gaat hij ervan uit dat hij min of meer hetzelfde zal blijven doen. ‘Maar in wat voor vorm of team, dat is me niet duidelijk.’ Andere medewerkers ervaren het precies zo, weet hij. ‘De meeste mensen die ik spreek, vragen zich wel af: wat moeten we nou precies doen, en waarom?’

Ook Eric Tinga en zijn collega’s tasten in het duister. Ze zitten nu bij een afdeling die Organizational Support and Innovation (OSI) heet, en die gaat over beheer. ‘Iedereen doet een eigen stukje. Sommigen zijn voor financiën of HR, wij gaan vooral over onderwijs. Feitelijk hebben we niks met elkaar gemeen.’

Op zichzelf ziet Tinga dus best iets in een andere indeling. ‘Maar er is geen plan’, zegt hij. ‘De directie brengt het als “iedereen mag meedenken”, maar nu is er totaal geen leiding en geen richting. Ons is nooit duidelijk gemaakt hoe wij klantgerichter moeten gaan werken.’

Verwarring

Hij en zijn directe collega’s hebben een opzet gemaakt voor een team. Dat legden ze aan de het transitieteam voor. Punt is: ze zijn maar met z’n vijven, terwijl een team tien leden moet hebben. ‘We kregen te horen dat we maar met de mensen van de afdeling Educational Support and Innovation samen moesten gaan. Want die doen onderwijs, net als wij.’ Klinkt mooi, maar in de praktijk slaat het nergens op, denkt Tinga. ‘Wij gaan puur over de ondersteuning van inschrijvingen, terwijl ESI heel andere dingen doet. Dus dat is helemaal niet logisch.’

Het blijft niet bij de wie-hoort-nou-bij-wie-verwarring. Want als je een keer een team bij elkaar hebt gezocht, hoe gaat het dan? Hoe worden de financiële middelen verdeeld? Hoe zit de hiërarchie in elkaar? Wie heeft de leiding? Wie voert er eigenlijk resultaat- en ontwikkelgesprekken?

Luisteren is belangrijk voor mij, maar niet naar bevelen

Er zijn zoveel vragen en zo weinig antwoorden dat het de dienstraad in maart te gortig werd. De leden waren met z’n allen op cursus, vertelt vicevoorzitter Mente Heemstra, toen ze besloten een brief te schrijven. ‘Dat we duidelijkheid willen, speelt al veel langer’, verklaart Heemstra. ‘We hebben het te lang mondeling afgehandeld in de vergaderingen, er is nooit echt helderheid gekomen. Dus we hebben het nu op deze manier gedaan.’

Scherp aangezet

In het vijf pagina’s tellende advies, dat in het bezit is van de UK, vraagt de raad voornamelijk om opheldering op het gebied van financiën en human resources. Ook verlangen de leden van de directie ‘een evaluatieprocedure waarin beschreven wordt welke meetmomenten er tijdens het project zijn, inclusief de criteria waarop gemeten wordt.’ Heemstra: ‘We hebben ‘m redelijk scherp aangezet, echt gesteld dat we bepaalde dingen geborgd wíllen hebben.’

Dat is Stolk niet ontgaan. In zijn blog op MyUniversity reageert hij verbolgen op de brief. ‘Ik ben verbaasd over de lengte en de harde toon’, schrijft hij. ‘Luisteren is belangrijk voor mij, maar niet naar bevelen. De dienstraad is vanaf het begin betrokken bij de transitie.’

Enkele dagen later stelt hij het genuanceerder: ‘Je hebt toon en je hebt inhoud. Ik snap dat er onzekerheid is, het is heel goed dat de dienstraad meedenkt en het is ook goed dat ze deze brief hebben gestuurd.’

Geen reorganisatie

Eén angst wil hij meteen de wereld uit helpen: de transitie is geen reorganisatie. ‘Er verdwijnen geen banen, iedereen houdt zijn aanstelling. Mocht iemand bij geen enkel nieuw team passen, dan verandert misschien zijn of haar functie, maar er hoeft niemand weg. De vraag naar IT-toepassingen vanuit de universiteit neemt alleen maar toe.’

Wat nu verder het tijdpad is, is lastig te zeggen. Stolk wil tegen het eind van het kalenderjaar rijtje teams op papier hebben. De dienstraad wil alle losse eindjes en open vragen opgelost hebben, voordat er ook maar één team van start gaat. Ze zullen er samen uit moeten komen, dat beseffen ze allebei.

‘Het is spannend’, geeft Stolk toe. ‘Léúk spannend. Maar toch.’

Engels