Miljoenen mensen waren getuige toen op 28 januari 1986 de spaceshuttle Challenger ontplofte, 73 seconden na de lancering. Zes NASA-astronauten en een lerares, die vanuit de ruimte les zou geven aan schoolkinderen, vonden de dood.
Rubberen ringen waren gaan lekken door de lage temperaturen, bleek later. Maar wat ernstiger was: de leverancier had daarvoor gewaarschuwd, alleen had niemand die signalen opgepikt. Hoe kon dat gebeuren?
Dat is wat ook Ran Zhang zich afvraagt. Hij werkt in het dagelijks leven als docent bij HR Management van Stenden Hogeschool in Leeuwarden. De afgelopen jaren deed hij aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde (FEB) onderzoek naar ‘opwaartse beïnvloeding’, ofwel de beïnvloeding van een werkgever door een werknemer. Want was het ongeluk te voorkomen geweest als de waarschuwingen de NASA-bazen hadden bereikt?
‘Waarom doen ze zo?’
‘Opwaartse beïnvloeding fascineert me al jaren’, zegt Zhang. ‘Ik herinner me een keer dat ik met verbazing stond te kijken toen een collega heel hard moesten lachen om een grap van zijn werkgever die helemaal niet zo leuk was. Of die keer dat ik een andere collega overdreven complimenteus zag doen tegenover zijn baas. Waarom doen ze zo?’
Zijn onderzoek onder werknemers en werkgevers van het Stenden Hotel in Leeuwarden laat zien dat er twee soorten werknemers zijn. Sommige mensen willen zichzelf graag verbeteren in hun werk. Zij hebben ‘leerdoelen’. Anderen willen laten zien hoe goed ze presteren ten opzichte van anderen. Die hebben ‘demonstratiedoelen’.
Studenten
‘Denk aan studenten die een tentamen moeten voorbereiden. Studenten met leerdoelen gaan altijd naar college, bereiden werkgroepen tot in de puntjes voor en zorgen dat ze altijd op schema lopen’, vertelt Zhang.
Studenten met demonstratiedoelen houden zich echter vooral bezig met het scoren van studiepunten, stelt de onderzoeker. Zij zullen tijdens het semester weinig uitvoeren en gaan alleen naar de verplichte werkcolleges, maar sluiten zich twee weken voor het tentamen op in de UB om alsnog het tentamen te halen.
De meesten mensen zijn een beetje van beide. En dat is maar goed ook, zegt Zhang. Want juist als mensen de ‘beste’ willen zijn en hun werk superbelangrijk vinden, zijn ze geneigd met eventuele problemen naar de baas te stappen.
‘Managers kunnen daar gebruik van maken,’ zegt Zhang. ‘Als je je werknemers helpt om beide doelen te ontwikkelen.’
Stimuleren
Iemand die altijd maar de beste wil zijn, kun je stimuleren om niet langer de meeste klanten van de afdeling binnen te halen, maar zichzelf te overstijgen ten opzichte van het kwartaal ervoor. Werknemers met leerdoelen zouden juist wat competitiever moeten worden.
Toch zorgt de perfecte balans er niet meteen voor dat alle werknemers de confrontatie aan durven gaan. Want Zhang ontdekte dat er nog een randvoorwaarde is. Als je het pispaaltje van de afdeling bent – of in elk geval niet veel te vertellen hebt – dan waag je het simpelweg niet om iets aan te kaarten. Kortom: een baas moet ervoor zorgen dat een werknemer dat toch doet. ‘Bijvoorbeeld door hem uit te nodigen in een persoonlijk gesprek over zijn ideeën te praten’, zegt Zhang.
Loonsverhoging
Ook werknemers hebben er iets aan om een goede balans te creëren. Stel: je wilt graag loonsverhoging. Een typische streber gaat de onderhandelingen vaak veel te agressief in: ‘Ik verlaat dit kantoor niet voordat ik tien procent loonsverhoging heb gekregen.’
Heb je je leer- als demonstratiedoelen in evenwicht, dan kom je met rationelere argumenten: ‘Ik werk hier al tien jaar en ik haal de grootste klanten binnen.’ Of stel je een uitwisseling voor: ‘Als ik tien procent loonsverhoging krijg, bak ik elke maandag worteltjestaart voor u.’ Het is net zo effectief als de agressieve aanpak, maar zorgt wel dat de relatie tussen werkgever en werknemer goed blijft.
En hoe zit het met de motivatie van Ran Zhang zelf? Hij grinnikt. ‘Ik ben een mix, maar scoor wel hoger op de demonstratiedoelen.’ Hij is dan ook van plan om geheel volgens zijn eigen praktische suggesties meer aandacht te besteden aan het inhoudelijke onderzoek.