Hoe AFAS vooral chaos bracht
10,6 miljoen aan frustratie
Door Giulia Fabrizi
By Giulia Fabrizi
Giulia Fabrizi
Van uit de hand gelopen studentenfeestjes tot bezette universiteitsgebouwen en van kamertekorten tot dreigende bezuinigingen: Giulia houdt al het nieuws in de gaten. Ze praat graag met de mensen die het aangaat, schrijft erover en begeleidt freelancers bij het maken van nieuwsartikelen. Eerder werkte ze als stadsredacteur Groningen en gemeenteverslaggever Haren voor Dagblad van het Noorden.
‘Je meldt je problemen en hoopt maar dat het opgelost wordt’, zegt een onderzoekstechnicus. ‘En dat iemand überhaupt begrijpt wat je bedoelt.’
‘Als je een week lang support belt en het telefoonnummer doet het niet, dan lopen de frustraties op’, zegt een hoogleraar.
‘De eerste weken geef je ze het voordeel van de twijfel, maar na drie weken trek je het steeds minder goed. Ik ga normaal met plezier naar mijn werk, maar nu blijf ik liever thuis’, zegt een onderzoeksanalist.
‘Hoe meer mensen ik zie, hoe zieliger iedereen is’, zegt een secretaresse.
Alsof je een goede gereedschapsset hebt ingeruild voor kindergereedschap
Bedroevend en frustrerend. Dat is hoe medewerkers de situatie aan de universiteit omschreven in het begin van 2020. En ja, dat was nog vóór ze vanwege corona hun werk online moesten voortzetten. Toen ze moesten dealen met de introductie van AFAS, de universiteitsbrede overstap naar een integraal softwaresysteem voor payroll, financiën, personeelszaken en inkoop. Bedoeld om de bedrijfsvoering efficiënter te maken, om geld te besparen en om medewerkers meer overzicht en gemak te bieden.
‘Het voelt alsof je een oude gereedschapsset had die goed functioneerde en die hebt ingeruild voor kindergereedschap, terwijl ondertussen ook je portemonnee is leeggetrokken’, verwoordt de onderzoekstechnicus zijn frustratie. AFAS bracht geen overzicht en gemak, maar onduidelijkheid en moeilijkheden.
Moedeloosmakend
Van hoogleraar tot promovendus, van zakelijk coördinator tot secretaresse en van FSE tot letteren: voor iedereen waren de normaalste werkzaamheden opeens onuitvoerbaar. Promovendi konden geen materialen meer bestellen. ‘Binnen mijn onderzoeksgroep doe ik het nu,’ zei de onderzoekstechnicus in januari tegen UKrant, ‘maar dat kan lang niet overal. En elke keer dat een bestelling niet wordt geplaatst, of dat we niet eens zeker weten of het wel gelukt is, lopen we onnodig risico op vertraging.’
En hoewel het projectteam Best Practice 2020, dat verantwoordelijk was voor de invoering, regelmatig beloofde dat het zo rond 1 maart écht beter zou gaan, is dat een half jaar later nog steeds niet het geval.
‘We zijn gestopt met het verzamelen van ergernissen’, zegt een onderwijscoördinator eind augustus. ‘Niet omdat ze voorbij zijn, maar omdat het moedeloosmakend is en het tijd kost die we niet hebben. De kern van de frustratie is de langdurige ontkenning dat er een probleem is. Het negeren van al die medewerkers in alle faculteiten die tot gekmakens aan toe tegen dezelfde muren aan blijven lopen.’
Hoe kon dat gebeuren?
Makkelijker en goedkoper
Gekmakend en frustrerend was vast niet wat het college van bestuur in gedachten had toen ze in januari 2019 het Nederlandse familiebedrijf AFAS de aanbesteding voor een nieuw softwaresysteem gunde.
Wat het cvb wél wilde was de bedrijfsvoering makkelijker en goedkoper maken. De universiteit gebruikte tot dan toe immers allemaal verschillende systemen voor financiën, payroll, personeelszaken en inkoop. Verouderde systemen, die nauwelijks meer te updaten waren. Eén universiteitsbreed systeem zou bovendien de uniformiteit binnen faculteiten vergemakkelijken.
We zijn gestopt met het verzamelen van ergernissen
AFAS, dat veel ervaring had met dergelijke systemen in het bedrijfsleven, bij gemeenten en universitair medische centra waaronder het UMCG, leek de ideale kandidaat om de klus in twee jaar tijd te klaren. Kosten: 10,6 miljoen euro.
Kleinigheidje: AFAS had zijn software nog nooit binnen een universiteit gebruikt.
Maar geen van de betrokkenen zag dat als een probleem. En dus beloofde AFAS zijn systeem in twee jaar tijd klaar te stomen voor de RUG. Eén jaar waarin de universiteit nog op de oude systemen zou draaien en het nieuwe achter de schermen werd voorbereid, en een tweede jaar voor nazorg en het oplossen van kinderziektes.
Toenemende zorgen
Kon niet misgaan. En volgens veel medewerkers had dat ook niet gehoeven, als er maar naar de zorgen van direct betrokkenen was geluisterd. Want niet alleen waren er zorgen, maar die groeiden ook nog naarmate het officiële ‘go or no-go’-moment begin december naderde.
Onder meer het faculteitsbestuur van FSE uitte haar zorgen: in november bij het cvb, in UKrant in december. Het bestuur wees op onbeantwoorde vragen over het praktische gebruik en daardoor was het onduidelijk of cruciale onderdelen wel werkten. ‘Om je daarvan te verzekeren is een goede bètarelease nodig waar je een paar maanden mee kunt testen. Die is er niet geweest’, zei toenmalig portefeuillehouder middelen Dick Veldhuis.
Toch gaf het cvb op 3 december de officiële ‘go’ voor de uitrol per 1 januari 2020.
Stom?
Grote belangen
Programmamanager Erwin Boelens zegt dat er voor invoering wel degelijk getest is. ‘Een externe partner heeft voor ons getest of het systeem inderdaad gebouwd was zoals wij dat hadden bedacht. Vervolgens is er in december ook door enkele tientallen eindgebruikers getest. Onder andere op basis daarvan besloot het cvb de invoering door te laten gaan.’
Maar, zo legde Boelens in december 2019 al uit, ook de belangen waren groot. Een uitgebreide bètarelease van een paar maanden, zoals FSE voorstelde, zou hebben geleid tot een vertraging van een vol jaar. De salarisadministratie kun je immers maar eens per jaar veranderen: per januari. ‘Belasting- en boekhoudtechnisch kun je niet in meerdere systemen werken.’
Normaal bereid ik alles voor, nu kan ik niets
Ook een extra jaar aan licenties en de nodige updates zouden allesbehalve gratis zijn geweest. En al waren de testresultaten leidend voor de ‘go’ die het cvb in december gaf, het valt niet uit te sluiten dat de extra kosten de besluitvorming van het cvb ook het nodige zetje gaven.
Klap
En toen kwam in januari de klap alsnog. ‘Er is geen knop om taken naar ons te delegeren’, liet de secretaresse destijds weten aan UKrant. ‘Alsof de hoogleraren het niet al druk genoeg hebben. Normaal bereid ik alles voor, mutaties die dan naar HR kunnen bijvoorbeeld, de goedkeuring van onderzoeksuitgaven, maar ook het bijhouden van de agenda. Dan hoeft de hoogleraar alleen te checken en een handtekening te zetten. Nu kan ik niets.’
Zakelijk coördinatoren konden niet meer zien hoeveel geld aan welk project werd besteed. ‘Ik heb totaal geen overzicht op dit moment. Ja, er wordt nu een extra tool gebouwd’, zei een van hen. ‘Maar wanneer die af is? Deze maand moet ik alle transacties achteraf met de hand nakijken. Als we ze tenminste uit het systeem kunnen halen, want er zijn ook problemen met de koppeling tussen bestellingen en de juiste geldstromen.’
Het projectteam werd overspoeld met vragen en klachten. Via een hotline moesten medewerkers via een direct telefoontje de helpdesk kunnen bereiken. Maar die werkte de eerste week ook niet. Ook zette het projectteam extra bijeenkomsten op om mensen uit te leggen hoe ze hun taken nu konden uitvoeren. ‘Erg geslaagd waren die niet’, zei de secretaresse. ‘Onze taak-specifieke vragen konden ze niet beantwoorden. Ze schreven meer vragen op, dan dat ze antwoorden gaven.’
Vallei der wanhoop
De eerste maand was zacht gezegd ellendig, de tweede maand net zo. Het was ‘de vallei der wanhoop’ – het dieptepunt van de invoeringsellende, legde Boelens destijds uit. Maar, beloofde hij, dat zou vanaf maart voorbij zijn.
En toen kwam corona.
Een geluk bij een ongeluk? Want op faculteiten als FSE, waar veel grondstoffen voor labexperimenten moeten worden ingekocht, kwam dat deel van het werk stil te liggen. Dé kans om onderdelen van AFAS, zoals het inkoopsysteem, versneld te fiksen.
Als we uitgebreider hadden getest, was er minder frustratie ontstaan
‘Ja, dat had ik eigenlijk ook verwacht’, zegt Boelens. ‘Ik dacht dat we van brandjes blussen over konden gaan tot het aanpakken van de haarden, maar dat viel vies tegen. Ook van huis uit moesten mensen met het systeem blijven werken en de tickets bleven onverminderd doorkomen.’
En zo is het overzicht na ruim negen maanden nog steeds niet teruggekeerd. Controllers werken met ouderwetse Excel-bestanden om financiële overzichten te kunnen maken. Aan een toegewijd dashboard wordt volgens Boelens nog gewerkt. Administratief personeel bedenkt eigen oplossingen om mutaties in personeelsbestanden bij te houden. Hoogleraren geven secretaresses toegang tot hun account om hun dagelijkse taken te kunnen uitvoeren. Maar, zegt Boelens, ‘aan het einde van dit jaar wordt plateau 1 opgeleverd en dat houdt ook een deel optimalisatie in’.
Acceptatie
Hij is er niet van overtuigd dat een uitgebreide testversie tot een ander resultaat had geleid. ‘Kijk, de klap was sowieso gekomen. Na dertig jaar een bepaald systeem te hebben gebruikt, ontkom je er niet aan. Nadat je live gaat is het eerste jaar vaak een worsteling, maar ik denk oprecht niet dat het meer dan tien procent van wat we nu tegenkwamen had gescheeld.’
Wel geeft hij toe dat het beter geweest zou zijn voor de moraal. ‘Ja, ik geloof ook dat als we uitgebreider hadden getest, de acceptatie van de huidige situatie onder medewerkers groter was geweest en de frustratie die is ontstaan minder.’
Maar vraag het de zakelijk coördinator, of de secretaresse, of een willekeurige andere medewerker, die bovenop alle coronastress ook nog ‘het AFAS-gedoe’ moet verdragen en ze zullen zeggen dat de universiteit beter voor een extra jaar testen en ontwikkelen had kunnen kiezen. En voor betere communicatie en inhoudelijke trainingen vooraf.