Weg met de mythes

Leestijd: 9 minuten (1587 woorden)

Soep?

‘Ja’, zegt Gabriël Anthonio. ‘Het is zorgen dat iedereen zijn kleine beetjes armoe bij elkaar legt en er iets van maakt dat meer is dan de delen. Leiding geven is duidelijk maken dat jij niet beter of slimmer bent dan de mensen onder je, maar de ruimte creëren om met elkaar tot nieuwe ideeën te komen. Een preitje is niks, een bouillonblokje is niks, of een pan water. Maar doe ze allemaal bij elkaar en je kunt soep maken.’

In een gesprek met de bijzonder hoogleraar sociologie van leiderschap, organisaties en duurzaamheid, is een ding snel duidelijk. Hier zit geen snelle carrièremaker in een BMW, geen klassieke bestuurder die in zijn glazen kantoor een topsalaris zit te vergaren. Hier zit een man die het anders wil doen. Een man die pleit voor ontmythologiseren van de leider, verbinding wil leggen en steeds weer inspiratie zoekt in verhalen zoals van zijn zoon Mahil die autisme heeft en een ernstige verstandelijke beperking. Vandaar dus de soep.

Soepmoment

‘Mijn zoon communiceert op het niveau van een kind van drie en zit op speciaal onderwijs’, legt Anthonio uit. ‘Vroeger kwam daar altijd om 12 uur soep uit de keuken en dat aten ze dan. Tot een begeleider bedacht dat het ook anders kon.’

De kinderen gingen zélf soep maken. Het budget van 5 euro bleef echter in stand. En dat betekende rekenen met dubbeltjes en stuivers – voelen voor de blinde kinderen. In de folder van de supermarkt kijken wat je kunt met dat bedrag. Naar de winkel om inkopen te doen: vijf sperziebonen, één ui…

‘Vervolgens wordt de soepstraat ingericht: de een snijdt de prei, de ander meet het water af. Mijn zoon is het supportteam: hij staat erbij en zwaait met zijn handen. Uiteindelijk maken ze de soep af en eten er allemaal van.’

Eerst, bedoelt Anthonio, was het ‘soepmoment’ verticaal gestuurd. Maar nu komt er zoveel in samen: rekenen, leren, samenzijn. ‘Het is overvloed’, zegt hij. ‘Dat is de participatiesamenleving.’

Proeftuin

Participatiesamenleving? Is dat niet Ruttes eufemisme voor ‘bezuinigen’?

Ja en nee, verduidelijkt Anthonio. Waar hij het totaal niet mee eens is, is het razende tempo waarin de regering bezig is een stelsel af te breken dat in vijftig jaar is opgebouwd. Het baart hem zorgen. Over verwarde mensen op straat met ernstige psychiatrische en verslavingsproblemen, over jeugd die tussen wal en schip valt, over ouderen die sterven in hun huizen.

Maar aan de andere kant wil hij realistisch zijn. De kosten in de zorg zijn nauwelijks meer in de hand te houden. En de zoektocht naar nieuw evenwicht levert ook een prachtige proeftuin op. ‘Dan denk ik: hoe gaan we hier iets van maken? Ik hou ervan als het schuurt.’

En het schuurt bij vrijwel alle organisaties waar Anthonio aan het hoofd komt. Dat begon al toen hij aan de slag ging bij een reclasseringsinstantie en voor een ingrijpende reorganisatie kwam te staan. Dat was helemáál duidelijk toen hij de directeur werd van de Groningse Van Mesdagkliniek in een tijd dat de kranten bol stonden van verhalen over ontsnappingen, relaties tussen personeel en patiënten, en chaos in de organisatie. Een van zijn voorgangers, directeur Van Marle, was zelfs gegijzeld geweest door een patiënt.

Anthonio besloot het anders te doen. Hij koos ervoor zijn kantoor te vestigen in een opengebroken cel, tussen de patiënten. Hij beloofde hen niet te gijzelen, als zij hém niet zouden gijzelen, stuurde een deel van de beveiligers die de directieleden normaal begeleidden naar huis en liet de grauwe muren beschilderen door studenten van Minerva en TBS’ers samen. Een risico?

Hij vindt van niet. ‘Veiligheid komt voort uit contact, niet uit deuren en hekken. Op het moment dat de patiënten je niet zien, maar je beslist wel over hun verlof of dwangmedicatie, dan voelen ze geen contact en verander je in een object.’

Mooi en authentiek

Hij praatte voortdurend met de patiënten. Ze vertrouwden hem – zodat ze hem ook vertelden over drugs die verborgen in een tennisbal over de muur werden gegooid. ‘Dat had ik nooit geweten als ik in een kantoor aan de andere kant van de kliniek had gezeten.’

Als directeur van Verslavingszorg Noord Nederland – zijn huidige baan – is hij alleen maar verdergegaan op het ingeslagen pad. Hij wil praten, luisteren. En dus trok hij vorig jaar een week lang op met zwaar verslaafde mensen met psychiatrische problemen en vroeg: wat gaat er goed in de zorg en wat fout? ‘Wat een eer om in hun levens mee te mogen lopen! Het was ook heftig natuurlijk. Ze zijn vaak enorm vervuild, ze leven op het randje. Maar ze zijn ook krachtig, mooi en authentiek.’

Je kunt zeggen dat hij deze mensen idealiseert. We hebben het immers over kwetsbare mensen in het afvoerputje van de samenleving. Toch? Maar daar is Anthonio het niet mee eens. ‘Het zijn overlevers, juist heel krachtige mensen’, benadrukt hij. ‘Neem iemand die al twintig jaar verslaafd is aan de heroïne, maar nog nooit een delict heeft gepleegd. Hij scharrelde al die tijd met zijn fietsje langs garages en verzamelde zo voor 60 euro per dag aan oud ijzer. Dat noem ik indrukwekkend.’

En op het moment dat je zegt ‘jij moet wel heel sterk zijn, wanneer je vanuit zo’n moreel kompas je leven inricht’, dan zijn zij ook trots. ‘Het is toch vreemd dat we de waarde van leven altijd maar willen afmeten aan economische status?’

Weer noemt hij zijn zoon die niet kan lezen, schrijven of praten. ‘Ik wil dat hij tot bloei komt in wat hij ís. En ik voed hem op door hem te volgen en met hem steeds een stapje te zetten.’

Dat wil Anthonio ook doen als leider van een grote organisatie. De dialoog zoeken en de ruimte om samen ergens toe te komen, op zoek naar het optimale midden. En – heel belangrijk – hij laat zich niet opjagen. Bestuurlijk ‘ongeduld’ is hem daarbij een doorn in het oog. ‘Niets doen, is een grote kracht. Hoe erg is het als de jaarrekening niet op 31 december, maar wel op 31 maart positieve cijfers laat zien?’

Het ideale midden

Toen hij begon bij Verslavingszorg Noord Nederland stond ook daar een reorganisatie op stapel. Hij moest 3 miljoen bezuinigen en 150 mensen ontslaan. En besloot dat niet te doen. In plaats daarvan nam hij twee maanden de tijd om gesprekken te voeren en te inventariseren. ‘Ik zei: ik ben niet slimmer dan jullie. Laten we samen gaan kijken wat er mogelijk is.’

Uiteindelijk lukte het om de bezuinigingen door te voeren zonder gedwongen ontslagen.

Het kan anders, blijft hij benadrukken. Als je maar zoekt naar dialoog en loskomt van bestuurlijke reflexen. Hij verafschuwt de regelzucht die de samenleving in zijn greep houdt. Den Haag zégt minder regels te willen, maar in de praktijk worden het er enkel meer. Waar Anthonio een paar jaar geleden slechts enkele contracten had met de overheid, zijn dat er nu tachtig. Er moeten talloze rapporten opgemaakt worden, kwaliteitscriteria afgevinkt, en prestatieafspraken nagekomen. ‘Dat schuurt’, geeft hij toe. ‘En dan ga ik op zoek naar het ideale midden.’

Hij laat zich inspireren door de stoïcijnse filosoof Epictetus, vertelt hij. ‘Die stelde dat het leven heel eenvoudig is. Er zijn dingen waaraan je niets kunt veranderen en daarover hoef je je dus ook niet druk te maken. Steek je energie liever in wat je wel kunt veranderen.’

Die tachtig zorgcontracten? Daar kan hij niks aan doen. Dus dat accepteert hij. Maar toen hij zijn mensen dikke rapporten moest laten opstellen als kwaliteitscontrole voor een subsidie, pleegde hij ‘gepast verzet’ en weigerde. ‘En dat was best spannend, want die rapporten waren nodig om een aanzienlijke subsidie te kunnen krijgen.’

Maar uiteindelijk was het de controlerende instantie die bakzeil haalde en langskwam om met mensen te práten over de kwaliteit. ‘Dat beviel zo goed dat ze voortaan vaker dialoogsessies gaan houden. Niets doen is zó’n kracht.’

Hij heeft er een nieuw midden mee bereikt, zegt hij. ‘Die overdaad aan bureaucratie geeft valse geruststelling, terwijl het leven zijn eigen gang gaat.’ En ondertussen raken de dokters, de leerkrachten en de jeugdhulpverleners meer en meer vervreemd van hun eigenlijke werk. ‘Niemand is meer de baas. Het systeem heeft het overgenomen.’

Dat is waar Anthonio verandering in wil brengen. Zijn leiderschapsfilosofie gaat over vertrouwen, over dialoog, over verbinding en naar elkaar toe kruipen. Daar is behoefte aan, is zijn vaste overtuiging. Al was het maar omdat het bij de old school managers zo vaak misgaat. ‘Als ik zeg: ‘Ik weet het niet’, maak ik mezelf kwetsbaar. Maar er is ook moed voor nodig om kwetsbaar te zijn’, benadrukt hij. ‘Als je dat kunt, het leiderschap kunt ontmythologiseren, stopt met valse aannames, dan kun je samen heerlijke soep gaan maken.’

Maar – laten we dat niet vergeten – er blijft íemand eindverantwoordelijk. Iemand dus, die bepaalt wanneer de soep klaar is. Anthonio.